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钣金工厂如何实现产出提升一倍？

返回列表来源：固美特发布日期： 2021.05.24 浏览：3

产出在一个半月提升一倍，看起来难以做到，实际上已经达成。二个月前我们启动一个项目，主要做机箱机柜，聚焦3个指标：产出提升、品质提升、标准化作业提升。那我们是怎么将产出快速提升一倍的呢？

首先快速找短板。将整个生产的运营看成是一个大的流，如同木桶效应，木桶装水的容量取决于最短木块的长度，整个生产的单位小时产出取决于耗时最长或是产出最小的工序。我们根据产品的特点，把产品按照BOM表分拆，设定标准作业流程和时间，依据工厂本身设备的加工能力和设定的产值目标，先找出整个生产的瓶颈工序在下料、喷涂和装配。

然后，我们对下料工艺进行优化，集合工序作业，导入数冲模具和冲压模具，提升效率，在批量生产中，冲压生产是最快而且质量最稳、成本最低的生产方式。对于喷涂，因为喷涂的产能是恒定的，制定生产计划，以配套组装，制定齐套喷涂的生产计划，通过重排计划的方法，让喷涂跟得上装配的生产。装配是重点，改变地毯式作业方式，通过产线重建、3日计划、提前配料和装配现场改善几这个方面切入，匹配相应的资源，减少工序间积压的半成品，实现工序与工序间的均衡生产。

就这几点，让产出得以快速提升。管理出效率，真不是说的。

无论是在原有的人数上将产值提升一倍，还是在保持原有的产值基础上将人员减少，效率的提升都有一个爬坡的过程，这个目标实现的过程就是企业提升的过程，过程需要有企业家的支持，老师的引导，各个管理人员和一线同事的参与，过程远比结果更美丽，因为过程会让我们实现一倍又一倍的提升。消除浪费无止境，持续改善无止境。

（二）

在现有条件不变的情况下，产出提升一倍，怎么做到的目呢？昨天讲了针对短板，从技术和管理快速切入，今天分享管理手段计划切入点：凡事预则立，不预则废。
计划的基础来源于客户和生产。要做好计划，（1）首先要收集客户的需求信息，针对客户订单做预测管理，并且要在内部建立消除客户需求波动的机制，均衡生产计划。（2）其次，要实时挖掘和收集生产数据、订单状态，结合客户的需求做产能分析，产能分析是企业计划的前提，也是内部生产排产的依据。三日滚动计划，周计划，月计划等则是产能分析的产物。
支撑计划执行的因素则包括了订单管理、物料采购、仓储管理、设备、工具、人员的管理。把产品按照BOM表拆分，梳理不同种类零件的标准采购周期或标准加工周期，从而定义产品的标准加工周期、采购提前期、最高、最低、安全库存。仓库端做到账物卡一致，先进先出。设备按标准进行维护保养，保证OEE，导入QCO，提升设备的单位小时产出。人员出勤信息透明化，工具管理目视化，流程化。
在焊接前端和装配前端设置齐套站点，由物料员确认物料配套，物料员直接由计划管控，每日按要求定时反馈齐套信息。
职能人员围绕三日滚动计划，实时更新本部门准备工作，并滚动向计划和生产反馈。
当这些都做足了充分准备过后，根据我们设定的产值目标，匹配各个工序的人机料法环，根据三日滚动计划不断纠偏。针对未达成项目，快速实施弥补计划。
计划不是拍脑袋定目标，看目标拍胸脯保证，达不成目标拍屁股走人。古语有云：运筹帷幄之中，决胜千里之外。讲的就是计划。

（三）

“新官上任三把火”，我们实现钣金工厂产出提升一倍，前二天讲抓瓶颈，做计划，今天分享如何通过装配线的改善，最终实现产出翻倍。
装配的换装、换模时间短，适合一个流生产。一个流生产的前提，生产线按围绕产品为对象原则布置，换装时间占作业时间的比例很小，要求职能部门以现场为中心，全力以赴的支持，要求前后工序纵向责任明确，横向关系协调，信息收集、传递、处理和反馈及时准确、全面通畅。
将产品加工工序分解后，分配给多人，依照工艺顺序作业排布产线，形状有“非”字型，“一”字型，”U”字型等。流水线的构成要素和工厂的构成要素一样，分为人、机、料、法、环。针对要素要做TPM，物料的配送和齐套管理，运输工具规范化，装配工具目视化管理，提前从标准工时，物料排位分析产品，制作SOP定人定岗培训多能工，日常5S管理维护等等。
生产线不平衡是效率提升的一大隐患，会造成工作量不均衡，员工等待，半成品堆积，间接影响产品质量。在观察和分析生产线的时候，要确认出到底是人机料法环哪方面的原因，不找出原因，没办法寻求精准的改善对策。改善流水线必须要打通流水线的瓶颈工序，通过节拍管理识别瓶颈工序，通过ECRS、IE7大手法改善线体平衡。以物流顺畅为中心，对平衡的追求应该建立在不断减少异常的基础上。
生产线平衡改善目标有两大方向：一个方向是提高产能，一个方向是减少人员。对于流水线效率的提升，应有持续改善的思想，不满足于现状，精益求精。
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